Hôtellerie au Maroc : L’arbre qui cache la forêt.

Tourisme marocain : derrière les chiffres, une réalité hôtelière qui inquiète .

Par un professionnel de l’hôtellerie.

Le tourisme marocain affiche des chiffres encourageants. Les arrivées progressent, les investissements se multiplient et les ambitions nationales sont importantes.

Mais derrière ces indicateurs, une question mérite d’être posée avec courage :

Dans quel état se trouve réellement notre industrie hôtelière ?

Car si nous voulons faire du Maroc une destination touristique de référence, nous ne pouvons pas nous contenter de compter les arrivées et les nuitées. Nous devons également nous intéresser à ceux qui font vivre quotidiennement nos hôtels : les femmes et les hommes qui constituent le véritable capital de cette industrie.

Une situation qui devient préoccupante .

Le constat de nombreux professionnels est aujourd’hui alarmant .

Dans certains établissements, des cadres expérimentés, des directeurs, des chefs de service et des collaborateurs ayant parfois plusieurs décennies d’expérience sont considérés davantage comme des coûts que comme une véritable valeur ajoutée.

On recrute des compétences, on leur demande des résultats, de la disponibilité, de la performance et parfois même l’impossible.

Mais lorsque vient le moment de reconnaître leur contribution, leur expérience ou leur engagement, beaucoup découvrent que leur valeur est devenue secondaire.

Comment peut-on prétendre construire une hôtellerie de qualité en fragilisant ceux qui sont censés la porter ?

L’hôtel ne peut pas être uniquement une machine à générer du profit.

Bien évidemment, un hôtel est une entreprise. Il doit être rentable.

Mais la rentabilité ne peut pas être le seul indicateur de réussite.

Un établissement hôtelier est avant tout une entreprise humaine.

Derrière chaque chambre vendue, chaque petit-déjeuner servi, chaque client accueilli et chaque événement organisé, il y a des femmes et des hommes.

Lorsque la recherche de rentabilité conduit à réduire constamment les effectifs, à multiplier les responsabilités sur les mêmes personnes, à négliger la formation, à minimiser les salaires ou à remplacer systématiquement l’expérience par des profils moins coûteux, nous devons nous interroger sur le modèle que nous sommes en train de construire.

On peut réduire les coûts pendant un certain temps. Mais on ne peut pas réduire indéfiniment la qualité humaine d’un établissement sans en payer le prix.

Le turnover devrait être un véritable indicateur de performance.

Des questions fondamentales restent pourtant rarement posées :

Pourquoi autant de collaborateurs quittent-ils certains établissements ?

Pourquoi un hôtel connaît-il un turnover extrêmement élevé ?

Pourquoi des cadres expérimentés partent-ils après quelques mois ou quelques années ?

Pourquoi certains établissements ont-ils constamment besoin de recruter ?

Le turnover ne devrait pas être considéré comme une simple donnée administrative.

Il devrait être un véritable indicateur de santé managériale et sociale de l’entreprise.

Lorsqu’un établissement perd régulièrement ses meilleurs éléments, il devrait être légitime de demander :

* Pourquoi les collaborateurs partent-ils ?
* Quelles sont les conditions de travail ?
* Quelle est la politique salariale ?
* Existe-t-il une politique de formation ?
* Quelle est la politique de promotion interne ?
* Quel est le niveau de satisfaction des équipes ?
* Quelle est la durée moyenne de présence des cadres ?
* Pourquoi certains postes connaissent-ils une rotation permanente ?

Aujourd’hui, dans de nombreux cas, ces questions ne sont tout simplement pas posées.

Où est le rôle de régulation du ministère ?

C’est également ici que la responsabilité institutionnelle mérite d’être questionnée.

Nous disposons d’une stratégie touristique ambitieuse, d’objectifs nationaux importants et d’une volonté affichée de faire du tourisme un moteur essentiel de notre économie.

Mais qui contrôle réellement la qualité du management hôtelier ?

Qui s’intéresse aux conditions dans lesquelles travaillent les équipes ?

Qui analyse le turnover ?

Qui évalue la stabilité des équipes dirigeantes ?

Qui demande pourquoi un établissement change régulièrement de directeur général ?

Qui vérifie que les investissements dans le capital humain suivent les investissements réalisés dans les bâtiments, les chambres et les équipements ?

Il ne s’agit évidemment pas de demander à l’État de gérer les hôtels à la place des propriétaires.

Il s’agit simplement de mettre en place des standards, des indicateurs et une véritable responsabilité professionnelle.

Un hôtel cinq étoiles ne devrait pas seulement avoir cinq étoiles sur sa façade

Nous devons également nous interroger sur la notion de qualité.

Un hôtel peut avoir un magnifique bâtiment, un lobby spectaculaire, des chambres luxueuses et des équipements exceptionnels.

Mais si les équipes sont épuisées, si le turnover est permanent, si la formation est insuffisante et si les collaborateurs ne se sentent ni respectés ni valorisés, peut-on réellement parler d’excellence ?

Le luxe ne se limite pas au marbre, au design et aux équipements.

Le véritable luxe, c’est un service personnalisé.

Et un service personnalisé ne peut être délivré que par des collaborateurs compétents, formés, motivés et fiers de leur établissement.

Nous sommes en train de perdre une partie de notre savoir-faire.

L’un des dangers les plus importants est peut-être invisible.

L’hôtellerie est un métier qui se transmet.

L’expérience d’un directeur, d’un maître d’hôtel, d’un chef, d’un réceptionniste ou d’un gouvernant représente un patrimoine professionnel considérable.

Lorsqu’une personne expérimentée quitte le secteur parce qu’elle ne se sent plus reconnue, ce n’est pas uniquement un salarié que l’entreprise perd.

C’est une partie de son savoir-faire qu’elle perd.

Et lorsque cette situation se répète à grande échelle, c’est toute l’industrie qui s’appauvrit.

IL FAUT CHANGER DE MODÈLE.

Nous avons besoin d’une nouvelle vision de l’hôtellerie.

Une vision dans laquelle :

La performance économique et la performance humaine vont ensemble.

Les propriétaires doivent pouvoir gagner de l’argent. C’est légitime.

Mais ils doivent également comprendre qu’un hôtel performant ne se construit pas uniquement avec des investissements immobiliers.

Il se construit avec des équipes.

Avec de la formation.

Avec de la transmission.

Avec de la reconnaissance.

Avec des perspectives de carrière.

Avec des conditions de travail dignes.

Et surtout avec du respect pour les professionnels qui consacrent leur vie à ce métier.

Il est temps d’ouvrir le débat.

Le Maroc a aujourd’hui une opportunité exceptionnelle.

Les investissements sont là.

Les destinations se développent.

Les infrastructures progressent.

Les ambitions touristiques sont fortes.

Mais nous devons maintenant nous poser une question essentielle :

Quel tourisme voulons-nous construire ?

Un tourisme basé uniquement sur le volume, les chiffres d’affaires et la rentabilité à court terme ?

Ou un tourisme durable, professionnel et qualitatif, capable de créer de véritables carrières et de retenir ses talents ?

La réponse déterminera en grande partie la qualité de notre industrie touristique dans les années à venir.

Le capital humain ne doit plus être considéré comme une charge.

Il doit être reconnu pour ce qu’il est réellement :

Le premier investissement d’un hôtel.

Et si nous voulons véritablement faire du Maroc une référence mondiale en matière d’hospitalité, il est temps que cette réalité soit enfin prise au sérieux — par les propriétaires, les investisseurs, les professionnels du secteur et par les institutions.

L’auteur de ce texte a souhaité garder l’anonymat .